Současná pandemická situace vedla ke společenské i ekonomické krizi, která vyústila v to, že vláda nedokáže držet krok a reagovat včas na nově vznikající problémy, k nimž dochází na denní bázi. Naplno se ukázalo, jak zaostáváme v dovednosti řešení problémů. Navzdory faktu, že my všichni čelíme mnoha problémům v osobním i profesním životě, tak jsme se nikdy na škole ani na univerzitě neučili, jak efektivně řešit problémy. Je to dovednost, která jde ruku v ruce s kritickým myšlení, o kterém se v poslední době často mluví.

Já sám jsem se tuto dovednost musel naučit, abych mohl efektivně řešit problémy klientů, pro které jsem v posledních 10 letech pracoval v různých reklamních agenturách. To vyústilo k několika oceněním za kreativitu i efektivitu pro značky jako je ŠKODA Auto, Česká spořitelna či Nestlé. A vzhledem k tomu, že přístup k řešení problémů je de facto stejný bez ohledu na to, v jakém odvětví pracujete a co děláte, tak bych rád na následujících řádcích podrobněji rozebral samotný proces řešení problémů, aby se nejen lidé v Ústředním krizovém štábu, ale i vy, zdokonalili ve schopnosti řešit problémy, správně nastavili způsob uvažování a vyhnuli se tak vlastním předsudkům.

Úvod do řešení problémů

„Uvnitř každého problému se vyskytuje příležitost.“ – Robert Kiyosaki

Definování problému není jednoduchá věc, protože jednoduchý není ani člověk. Problémy jsou subjektivní. Situace, která je pro někoho přijatelná, nemusí být přijatelná pro ostatní. Všichni vidíme svět jinýma očima a prožíváme život jinak.

Jako každodenní příklad uvedu schody. Dostat se nahoru po schodech není pro většinu lidí problém. Pro některé (například vozíčkáře) to však závažný problém je.

Ideálním řešením je ulehčit život těm, kteří se ocitli v potížích, aniž by to ztížilo život těm, pro které schody nejsou problémem. Takže se můžete setkat s tím, že se podle potřeb budují rampy, schodišťové plošiny nebo výtahy.

Jedná se o takzvaný princip Zlatovlásky, podle kterého se věci nakonec musí dostat do určitého “rozumného” rozmezí. Pokud jste se v dětství setkali s pohádkou Zlatovláska a tři medvědi, tak nejspíš víte, o čem je řeč. Zlatovláska narazila na dům, ve kterém žili tři medvědi. Každý medvěd měl vlastní věci (postel, misku, židli atd.) a děvčátko vždy vyzkoušelo všechny tři, než našlo vyhovující řešení. Například jedna postel byla příliš velká, druhá příliš malá, kaše v jedné misce příliš horká a v druhé příliš studená. Ale jedna postel byla akorát a kaše z jedné misky se právě dala jíst.

U dětí princip Zlatovlásky funguje dávno předtím, než dokážou vůbec příběhu o Zlatovlásce a třech medvědech pochopit. Princip vysvětluje rozhodovací proces dětí, kdy děti ignorují informace, které jsou příliš jednoduché, nebo příliš složité. Zaměřují se místo toho na situace, které jsou tak “akorát”.

Kdybych měl definovat problém, tak problémem lze obecně označit něco (událost, objekt, chování, situaci), co určitým způsobem způsobuje lidem nepříjemnosti nebo to má negativní dopad na jejich životy. Což lze pak vnímat jako potenciální výzvu ke zlepšení.

Většina nejúspěšnějších společností na světě vznikla v důsledku řešení velkých problémů. Jako příklad lze uvést společnost Google, která usnadnila přístup ke všem informacím světa. Uber pro změnu vytvořil snadné a spolehlivé objednání taxíku. Nebo Amazon umožnil snadné nakupování čehokoliv…

Takže teď víme, že problém může být cokoliv. Může se jednat o situaci, kdy píchnete kolo u auta. Nebo chcete přestat kouřit. Problém je v podstatě něco, co negativně ovlivňuje nějakým způsobem váš život. Kdykoliv a kdekoliv. Ale předtím, než si řekneme, jak tyto problémy řešit, tak si musíme ujasnit, co je to samotné řešení problémů.

Co je řešení problémů?

„Nemůžeme řešit problémy stejným stylem myšlení, jakým jsme je vytvořili.” – Albert Einstein

Potíž, kterou máme při definování problému a diskuzi o tom, jak řešit problémy, je fakt, že o problémech uvažujeme jako o věcech, která mají konečné řešení. Vnímáme to stejně jako matematický problém – ten má konečné řešení. Každý ví, že dva plus dva jsou čtyři.

Ale s problémy, které zahrnují lidi, to není tak jednoduché. Je velmi obtížné najít řešení, které skutečně zcela eliminuje problém. Abych se přiznal, tak je téměř nemožné takový problém vyřešit.

Vezměte si například nošení roušek. Z různých studií víte, že roušky zabraňují v šíření kapének respiračních sekretů vzduchem na jiné lidi, především při mluvení, kašlání nebo kýchání. Tak nařídíte lidem, aby začali nosit roušky. Ale pokud je nebudou nosit všichni a správně, tak jste problém nevyřešili. Jen jste ho zmírnili. A to je problém s problémy.

Druhá věc je, že problémy jsou velmi osobní. Co je problémem jedné osoby, nemusí být problémem někoho jiného. Když se opět podíváme na současnou krizi, tak uzavření základních škol a školek se stává problémem nejen dětí, ale i rodičů, kteří najednou musí řešit domácí hlídání, stravu a výuku. Nicméně převážná většina poslanců je buď bezdětná nebo už má starší děti, které se o sebe dokáží postarat. Uzavření školek a základních škola, tak pro ně nepředstavuje žádný problém. Co je tedy skutečný problém?

Známe tedy definici problému a prvním krokem k odhalení problému je mluvit se všemi zainteresovanými lidmi, abyste zjistili, jak je problém ovlivňuje. Teprve potom se do toho musíte ponořit a pokusit se zjistit, co je příčinou tohoto problému. Mějte navíc na paměti, že cokoliv navrhnete jako řešení, nemusí nutně problém odstranit, ale může to zlepšit situaci. Nejčastějším klamem ohledně řešení problémů je to, že k vyřešení problému je třeba jej zcela vyloučit. Vaším cílem je dostat se z aktuálního stavu do zdokonaleného stavu. Hledejte řešení, které vyhovuje většině lidí, aniž by to zhoršilo stávající situaci.

Ve skutečnosti nejlepší definicí řešení problémů, kterou jsem našel, je z knihy How to Be a Better Problem Solver od odborníka Michaela Stevense, který to popisuje následovně:

„…přeměna jedné sady okolností na jinou, která je preferovaným stavem.“

Snažte se vyléčit příčinu, nikoliv příznaky

Mnoho pokusů při řešení problémů selhává, protože lidé řeší příznaky namísto samotné příčiny. Řeknu vám jeden skutečný příběh, který to krásně ilustruje. John Snow byl lékař z 19. století, který je označován jako zakladatel epidemiologie.

V té době se v Anglii více než 100 let neobjevil žádný případ cholery. Takže vypuknutí cholery v Soho v roce 1854 způsobilo rozsáhlou paniku. Lidé umírali ve velkém množství, obětí bylo více než 600.

Naše chápání přenosu nemocí bylo v té době malé a nejoblíbenější teorií bylo, že nemoc je přenášena ve formě pachů nebo miasmatu (ve skutečnosti slovo „malárie“ znamená v italštině „špatný vzduch“, protože lidé neidentifikovali příčinu v podobě komárů a předpokládali, že nemoc byla způsobena zápachem ze stojatých rybníků a bažin).

Z toho důvodu můžete pochopit, proč si to teda lidé mysleli; koneckonců, z konzumace jídla, které zapáchalo, jste mohli z velké pravděpodobnosti onemocnět.

Ale doktor Snow o tom nebyl přesvědčený. Na začátku navštěvoval domy a dýchal stejně špatný vzduch. Jenže neonemocněl. Také narazil na zdravé lidi, kteří žili mezi mrtvými a umírajícími. Proto se rozhodl, že odhalí jinou možnou příčinu. Pečlivě mapoval oblast, kde byly hlášeny infekce.

Díky tomu rychle odhalil vzorec! Onemocněl totiž každý, kdo si načerpal vodu z veřejné pumpy na Broad Street (nyní známé jako Broadwick Street). Zatímco lidé ze stejné oblasti, kteří čerpali vodu z pumpy na nedalekém náměstí Golden Square, byli v pořádku. Také neonemocněli lidé, kteří pracovali v nedalekých pivovarech, protože preferovali k pití pivo.

Z toho si John Snow odvodil, že nemoc se s největší pravděpodobností šíří z kontaminované studny na Broad Street. K vyřešení problému jednoduše odstranil rukojeť z vodního čerpadla a lidé přestali umírat.

Dokud nezasáhl doktor Snow, tak místní řešili příznaky problému než samotnou příčinu. Cholera totiž způsobuje silnou dehydrataci, takže stávající léčbou bylo přísun dostatečného množství vody. Tím pádem se to ve skutečnosti zhoršovalo.

Je tak dobré si na tento případ vzpomenout, když se snažíte řešit problém, kterému čelíte. Pokud se podíváte na data, jak se šíří koronavirus v Česku, a jasně vidíte, že nejpravděpodobnější místo nákazy je pracoviště a jedním z nejméně nakažlivých míst je sportoviště, tak je třeba se primárně soustředit na zavedení pravidel v rámci pracovišť a poté řešit školy a sportoviště. Nikoliv naopak. Je třeba se soustředit, co ten nárůst způsobuje – co je tou příčinou, abyste se mohli zavést pravidla, abyste tu příčinu zamezili.

Individuální vs. skupinové řešení problémů

„Kdykoli se ocitnete na straně většiny, je načase se zastavit a zamyslet.“ – Mark Twain

Další problémovou situací, kterou si vláda neuvědomuje (nebo uvědomuje, ale nebere v potaz), je jejich snaha řešit koronakrizi samostatně, aniž by se snažila naslouchat skutečným odborníkům. Pravděpodobně spoléhají na moudrost davu složeného z ostatních poslanců. Ale není někdy lepší vyřešit problémy jako jednotlivec? Na tuhle otázku se musíme trošku ohlédnout zpět do minulosti.

V roce 1906 se na dobytčím trhu v západoanglickém městě Plymouth konala soutěž o to, kdo nejpřesněji uhodne skutečnou váhu vola. Tato akce zaujala vědce Sira Francise Galtona, který si všiml něčeho pozoruhodného. Mezi soutěžícími totiž byli i odborníci na porážení dobytka, jejichž odhad byl často mimo, ale po zprůměrování jejich odhadů byl výsledek překvapivě přesný. Galton tento objev pojmenoval „vox populi”.

Tento příběh je popsán ve vynikající knize Moudrost davů od Jamese Surowieckiho. To je podstata „moudrosti davu” – průměrný odhad skupiny se shoduje se správným řešení.

Je zde třeba dodat, že tomu tak není vždy, a také je třeba splnit určité podmínky.

Zaprvé, každý jednotlivec musí mít možnost dospět k vlastnímu závěru, aniž by byl ovlivněn ostatními členy skupiny. Je to kvůli fenoménu skupinové dynamiky a síly zásahu „sociálních norem“. Osoba s nejhlasitějším hlasem bude mít tendenci dominovat, a lidé, jejichž názor je v kontrastu s většinou, pravděpodobně změní svůj názor, aby zapadli do zbytku skupiny.

Tajemství spočívá v sestavení vašeho „davu“ z jednotlivců, kteří ne všichni myslí stejným způsobem, a vyjádří své individuální názory, aniž by se navzájem ovlivňovali. Rozmanitost myšlení je totiž důležitou součástí efektivního řešení problémů, takže pomáhá shromáždit různorodou partu pomocníků.

Způsob uvažování řešitele problémů

Předtím, než se vrhnu na definování problému, tak bych se rád pozastavil nad něčím, čím by se politici neměli chlubit. A tím je jejich vychloubání se nedostatečným množstvím spánku. Místopředseda vlády Karel Havlíček a premiér Andrej Babiš údajně spí 5 hodin denně a prý jim to bohatě stačí. Jenže spánek je jednou z nejdůležitějších aktivit, abychom byli dobrými řešiteli problémů…

Buďte ve správné náladě

„Mysl je flexibilní zrcadlo, upravte jej, abyste viděli lepší svět.“ – Amit Ray

Při řešení problému je vždy důležité být ve správné náladě. Vezměte si například noc 27. ledna 1986, kdy se několik úředníků shromáždilo v NASA na dvouhodinové tiskové konferenci, aby prodiskutovali případné chyby pomocné startovací rakety (SRB) raketoplánu Challenger kvůli chladnému počasí, kdy byla teplota na mysu Canaveral na floridské poměry velmi nízká. Neustále diskutovali o tom, zda má raketa vůbec odstartovat. Nakonec bylo dohodnuto, že se mise STS-51-L uskuteční a raketoplán druhý den odstartoval v 11:38 místního času. Jen sedmdesát tři vteřin od startu se raketoplán rozpadl a všech sedm astronautů na palubě zemřelo.

Dlouhé a podrobné vyšetřování katastrofy později vyústilo v závěr, že špatné rozhodnutí na tiskové konferenci předchozí večera bylo zapříčiněno faktem, že dva z vedoucích manažerů NASA už byli 23 hodin vzhůru a předchozí den spali jen několik hodin.

Nedostatek spánku byl také jedním z důvodů u jaderné katastrofy v Černobylu, v elektrárně Three Mile Island, nebo ropné havárie tankeru Exxon Valdez označené za jednou z největších ekologických katastrof zaviněných člověkem na světě.

Výzkum ukázal, že řídit auto s únavou může být stejně nebezpečné jako jízda pod vlivem alkoholu. Myslím, že většina z nás by souhlasila, že nemáme tendenci dělat dobrá rozhodnutí, když jsme opilí. Ale přemýšleli jste někdy o tom, že byste mohli být stejně kognitivně narušeni tím, že jste prostě jen unavení?

Stres také v určitém bodě ovlivňuje kognitivní funkce. Potřebujeme dostatek „stresu“, aby nás motivoval k plnění úkolu, ale příliš mnoho stresu má za následek, že se staneme méně efektivními.

Nezapomeňte, že efektivní řešení problémů je aktivita, která se nejlépe provádí, když jste odpočatí. Vaše schopnost dobře přemýšlet má omezené možnosti, takže ji využívejte moudře.

Zde je pět užitečných tipů, jak se dostat do správné nálady:

  1. Ujistěte se, že máte dostatek spánku – ideálně 8 hodin přes noc.
  2. Snažte se cvičit třikrát týdně, abyste zlepšili kvalitu svého spánku a snížili hladinu stresových hormonů v těle.
  3. Praktikujte meditaci, protože pomáhá snížit nadměrný stres.
  4. Provádějte své přemýšlení ve správný okamžik, protože vy nejlépe znáte svůj chronotyp.
  5. Nepokoušejte se o multitasking. Náš mentální výkon klesá, když se snažíme současně provádět více úkolů.

Mít špatně „naladěnou mysl“ kriticky ovlivňuje vaši schopnost řešit problémy. To vede ke špatnému rozhodování, což zase vede k méně efektivním výsledkům. Využijte výše uvedené tipy, abyste správně naladili svou mysl.

Definování problému

Řešení problémů není jednoduché. Žádná kniha, žádný kurz vám neřekne, že se problémy dají vyřešit snadno. Protože to není pravda. Pokud by byla, tak problémy přestanou existovat. Nicméně jsou způsoby, jak být lepší v řešení problémů. Rád bych se s vámi podělil o některé z nich, které můžete využít v rámci řešení problémů.

Proces řešení problémů

„Pokud nedokážete ve formě procesu popsat, co děláte, tak ve skutečnosti nevíte, co děláte.” – W. Edwards Deming

Při řešení problému je důležité sledovat proces. William Edwards Deming se narodil 14. října 1900 v Sioux City v Iowě. Prožil úspěšnou kariéru jako inženýr, autor, řečník a manažerský konzultant. Byl také velmi populární v Japonsku, kde se stal jakýmsi národním hrdinou díky své práci, se kterou přispěl k velkolepému vzestupu japonského průmyslu po druhé světové válce.

Deming je mnohými považován za otce moderní kontroly kvality jakosti díky vyvinutí metody PDCA (Plan, Do, Check, Adjust tedy Naplánuj-Proveď-Ověř-Jednej), která se soustředí na neustálé zlepšování. My se tento model můžeme upravit tak, aby vyhovoval našim potřebám, čím vznikne proces o pěti krocích:

  1. Definice – Tato fáze se týká definování problému. Je to nejdůležitější krok, protože špatně definovaný problém povede k nesprávnému řešení.
  2. Výzkum – jedná se pouze o hledání základních nebo původních příčin vašeho problému. Mnohdy pomůže, když si odpovíte na otázky: co, kdo, kde, kdy a jak.
  3. Analýza – Zde vytváříte závěry a rozhodnutí na základě vašeho výzkumu. V podstatě hledáte hlubší odpovědi kladením otázky „proč?“ na odpovědi z výzkumu.
  4. Odezva – Tento krok se týká navrhování potenciálních řešení vašeho problému a jejich realizace. Někdy to znamená uplatňovat řešení, která lidé potřebují, než ta, o kterých říkají, že chtějí.
  5. Vyhodnocení – Poslední krok se týká měření efektivnosti implementovaného řešení, učení se z chyb (pokud existují), přezkoumání výsledku a oslavování úspěchu. Mnohdy je tato fáze vynechána a navíc by se mělo jednat o kontinuální vyhodnocování.

Je důležité si uvědomit, že se nejedná o lineární proces. Určitě se ocitnete v situaci, kdy se v rámci procesu budete vracet se k dřívějšímu kroku, abyste zkusili něco jiného.

Obtížné problémy nevyhnutelně vyžadují zdokonalení počátečního implementovaného řešení. Proces řešení problémů by totiž měl být chápán jako „smyčka“ neustálého zlepšování. Důvodem je to, že řešení, které je správné dnes, nemusí být správné zítra.

Důležitost správného definování problému

„Prvním pravidlem je, že se nesmíš nechat obalamutit. A ty jsi právě ten člověk, kterého lze nejsnadněji obalamutit.“ – Richard P. Feynman

Před několika lety byla komunita Cornwallanů na jihozápadě Anglie vystavena krizi označované jako „humrová krize”. Počet humrů dramaticky klesal, což otřáslo místní komunitou, protože mnoho lidí, kteří zde žijí, se kvůli živobytí spoléhá právě na humry. Místní obyvatelé okamžitě ukázali prst na rybáře a obvinili je z nadměrného rybolovu. Jejich chamtivost jasně způsobila decimaci.

Rybáři zareagovali a zdůraznili, že jejich velikost vozového parku byla v poslední době více než poloviční velikosti, takže oni nemohou být tím problémem. Tak co byla hlavní příčina?

Britská touha po treskách (Britové konzumují ohromujících 70 % veškerého množství ulovených tresek). Ptáte se, jak to ale ovlivnilo populaci humrů?

Ukazuje se, že tresky jedí malé ryby jako jsou sledi a sardinky. Vzhledem k tomu, že se zmenšil počet tresek, tak se dramaticky zvýšila populace sleďů a sardinek. A jedna z věcí, kterými se tyto malé ryby živí, jsou mláďata humrů.

Jak byl tento problém vyřešen?

Ve městě Padstow v hrabství Cornwall se spustil projekt National Lobster Hatchery, kde měli rybáři, kuchaři, potravinářské společnosti, supermarkety, různé hospody a restaurace společný zájem zachránit humry. Počet humrů se zvýšil a všichni zúčastnění byli šťastnější.

Pokud by nebyl problém správně rozpoznán, tak špatné řešení, tj. dát rybářům přísnější kvóty na lov humrů, by znamenalo méně humrů pro každého a základní problém by se nezlepšil.

Jedná se o klasický příklad nepřímo vyjádřené příčiny, která je jednou ze sedmi běžných omylů, kterých se lidé dopouštějí při vymezování problému. Níže najdete právě těch sedm nejčastějších chyb.

Více problémů – Když lidé a média říkají něco ve stylu „zvýšená kriminalita v centru Prahy”, tak zde může být řada různých problémů a všechny potřebují různá řešení. Každý z nich musí být identifikován a jasně vymezen.

Učinění prohlášení – Jedná se o situaci, když dostanete obecnou stížnost typu „v naší ulici je hluk v době nočního klidu“. Je bezvýznamné a nikomu to bez žádné způsobilosti nepomůže. Jedná se o problém hulákajících opilých lidí? Nebo se jedná o objem automobilů (řidiči používající danou ulici jako zkratku)?

Následky – V tomto případě jde o stav, kdy lidé popisují spíše příznaky než příčinu, např. „na pracovišti došlo ke zranění osob obsluhující stroje“. Problémem je ve skutečnosti to, co způsobuje zranění, jako je například vada nebo nedbalá pracovní praxe atd. Řešení se má zaměřovat na prevenci, nikoliv nápravu.

Nepřímo vyjádřená příčina – U této chyby mají lidé pevnou představu o příčině, ale mohou si vytvořit předsudek k řešení, které nemusí být správné. Příkladem může být „nedostatečná bezpečnost kvůli nedostatku personálu“. Jediným řešením je větší personál, zatímco lépe definovaný problém může odhalit alternativní možnosti zabezpečení.

Nejasnost – Lidé jsou neochotní čtenáři a posluchači. Při vymezování problému je důležité, aby byl jasný a jednoznačný. Používejte prostý jazyk; nemyslím tím „osekanou” češtinu, snažte se psát a mluvit způsobem, kterému průměrný člověk porozumí napoprvé. Žádné věty typu „V březnu přišel někdo s matematickým modelem a v srpnu přišel ten samý člověk, ale ti, kteří měli přijít, tak ti už nepřišli.“

Slang – mnoho organizací má svůj vlastní jazyk; žargon a slangové pojmy, které se neobjevují mimo práci. Pokud řešení vašeho problému bude vyžadovat, abyste spolupracovali s lidmi mimo vaši obvyklou skupinu kontaktů, dejte si pozor na terminologii specifickou pro danou práci. Zkratky jsou obzvlášť problém.

Cílení není problém – Ambiciózní prohlášení jako například „Chceme, aby lidi dodržovali pravidlo 3R – tedy ruce, roušky a rozestupy,“ uvádí spíše cíl než určení důvodů, proč lidé mají dbát o zdraví. To jsou důvody, proč je potřeba identifikování individuálních problémů.

Jak správně definovat cíle pomocí metody SMART

„Po bitvě je každý generál.“ – české rčení

Hned na začátku řešení problému je nezbytné, abyste přemýšleli o vašich SMART cílech. SMART je analytická technika pro navrhování cílů v řízení a plánování. Jedná se o následující cíle:

Specific (specifický, konkrétní cíl)

Váš cíl by měl být jasný a specifický, jinak nebudete schopni soustředit své úsilí nebo nebudete skutečně motivováni k jeho dosažení. Při navrhování svého cíle se pokuste odpovědět na pět základních otázek:

  1. Čeho chceme dosáhnout?
  2. Proč je tento cíl důležitý?
  3. Kdo je do toho zapojen?
  4. Kde se to nachází?
  5. Kterých zdrojů nebo limitů se to týká?

Measurable (měřitelný cíl)

Je důležité mít měřitelný cíl, abyste mohli sledovat svůj pokrok a zůstali motivováni. Posouzení pokroku vám pomůže se plně soustředit, plnit termíny a mít radost z přiblížení se k dosažení vašeho cíle. Měřitelný cíl by měl řešit otázky typu:

  1. Jak moc?
  2. Kolik?
  3. Jak budu vědět, kdy je toho dosaženo?

Achievable/Acceptable (dosažitelný/přijatelný)

Aby byl váš cíl úspěšný, tak musí být také realistický a dosažitelný. Jinými slovy by měl posunout vaše schopnosti, jak jen to je možné. Když si totiž nastavíte dosažitelný cíl, tak můžete být schopni identifikovat dříve přehlédnuté příležitosti nebo zdroje, které vás mohou přiblížit k cíli. Obvykle si stačí odpovědět na otázky:

  1. Jak lze dosáhnout tohoto cíle?
  2. Jak realistický je cíl, který je založený na jiných omezeních, jako jsou například finanční faktory?

Realistic/Relevant (realistický/relevantní)

Tento krok je o tom, že vám záleží na vašem cíli a že je také v souladu s dalšími relevantními cíli. Všichni potřebujeme podporu a pomoc při dosažení našich cílů, ale je důležité udržet nad nimi kontrolu. Takže se ujistěte, že váš plán pohání všechny vpřed, ale že jste stále zodpovědný za dosažení vlastního cíle. Při odpovídání na následující otázky by mělo zaznít „ano“.

  1. Zdá se být užitečný?
  2. Je to ten správný čas?
  3. Odpovídá to našemu dalšímu úsilí/potřebám?
  4. Jsem ten správný člověk k dosažení tohoto cíle?
  5. Je použitelný v současném socioekonomickém prostředí?

Time Specific/Trackable (časově specifický/sledovatelný)

Každý cíl potřebuje koncové datum, takže mějte termín, na který se chcete zaměřit. Tato část kritérií cílů pomáhá předcházet tomu, aby každodenní úkoly převzaly prioritu před vašimi dlouhodobými cíli. Nastavte si cílové datum, abyste vyhodnotili své řešení a přezkoumali jeho úspěch. Časově specifický cíl obvykle odpoví na tyto otázky:

  1. Kdy?
  2. Co můžeme ode dneška udělat za šest měsíců?
  3. Co můžeme ode dneška udělat za šest týdnů?
  4. Co můžeme udělat dnes?

Tyto SMART cíle si musíte nastavit předtím, než bude vaše reakce uvedena do akce. Můžete si vyzkoušet svůj hlavní cíl říct v jedné větě: Chci dosáhnout X% snížení v (problému) dne (datum) podle měřítka Y. Je důležité si definovat správný cíl před implementací vaší odezvy. Bez jednoho nebudete schopni přesně změřit dopad zvoleného řešení.

Výzkum

Nyní přichází další fáze, která se zaměřuje na výzkum. Výzkum je v podstatě ptaní se na spoustu otázek. Ptaní se na to, jak se něco událo, kdy se to událo, co přesně se stalo a kdo je za to zodpovědný.

Jak jsem zmínil dříve, tak to nemá moc společného s „proč“, protože to spíš patří do analytické fáze, kdy se ptáte „proč se tyto věci dějí.“

Ale rozhodně je v této fázi důležité pokládat co nejvíce možných otázek a vyhledat spoustu zdrojů dat. Je důležité se pokusit najít vše o tom, proč tento problém existuje a přetrvává.

V rámci výzkumu se můžete na problém podívat dvěma způsoby. Jedním z nich je mikroskopický pohled, kdy se zaměříte na samostatný problém, abyste se pokusili objevit vše ohledně daného problému a proč tento problém existuje. Druhým způsobem je teleskopický pohled, kde se podíváte na širší téma vašeho problému. Například problémem může být, že pandemií zasažený cestovní ruch v ČR. Vy se můžete podívat obecně na celkový problém s poklesem cestovního ruchu – jak jiné země, společnosti, organizace či jiné situace řeší problém s turismem. Možná mají řešení, od kterého se můžete něco naučit, nebo ve skutečnosti adaptovat k vyřešení vašeho vlastní řešení problému s turismem.

Konvergentní a divergentní výzkum

Když zkoumáte potenciální řešení vašeho problému, vyplatí se využít rozbíhavé myšlení (široké) i sbíhavé myšlení (úzké).

Na počátku šedesátých let, kdy NASA chtěla navrhnout skafandr pro kosmonauty, který by umožňoval maximální ochranu a zároveň umožňoval maximální pohyb. Tak se rozhlédli kolem, aby se podívali, zda někdo jiný daný problém už nevyřešil.

Toto vedlo společnost Garrett AiResearch, která pracuje pro NASA na oblecích pro astronauty, do paláce Tower of London, kde se podívala na brnění, které bylo v roce 1520 vyrobeno pro krále Jindřicha VIII. k příležitosti Field of the Cloth of Gold (Jednalo se o grandiózní setkání mezi Františkem I., králem Francie, a Jindřichem VIII., doprovázené asi pěti tisíci dalších šlechticů. Účelem byla zřejmě mírová jednání mezi oběma králi, ale zároveň i ukázka bohatství a vlivu Anglie v Evropě.).

Z Tower of London poslali Garrettovi fotografie a údaje o brnění, které ukazovaly, jak se každý kus ocelového plechu dokonale dotýká následujícího kusu a poskytuje uživateli úplnou svobodu pohybu.

Jeden inženýr z NASA uvedl, že by si přál vědět o Jindřichově brnění dříve, protože by tak ušetřili čas a peníze. NASA v sedmdesátých letech přiznala svůj dluh a do Londýna odeslala repliku obleku posádky Apollo, aby skafandr i brnění mohlo být vyfoceno vedle sebe.

Divergentní výzkum znamená hledat problém v širším kontextu; z pohledu „dalekohledu“. Jinými slovy, musíme „vidět, co je tam venku“. Jak problém řeší jiní zástupci? Jak se problém řeší v jiných oblastech? Dokonce i v jiných zemích?

Opak tohoto způsobu myšlení je známý jako konvergentní výzkum, což je nejčastěji používaná metoda výzkumu. Znamená to, že se díváte z pohledu „mikroskopu“; zaměříte se na problém a hledáte hlouběji a hlouběji, abyste našli příčinu.

To však může být často omezující, neboť výzkum může být směřován k řešení, nikoliv k samotnému problému.

Analýza

Jak definovat analýzu? Nejjednodušší popis by asi zněl: analýza je o tom, že dáte smysl tomu, co jste zjistili. Posbíráte všechna fakta, které jste objevili během fáze výzkumu a pokusíte se definovat vzorce, abyste odhalili, proč se právě daná věc odehrává v danou dobu na daném místě. A proč právě tito lidé jsou zapojeni do tohoto problému.

To je podstata analýzy. Jedná se o snahu dát vašemu výzkumu smysl a zúžit jej na nejlepší řešení. A jak už jsem naznačil dříve, tak zde pomáhá kladení otázky „proč“.

Cvičení pěti proč

„Pokládejte správné otázky, pokud chcete hledat správné odpovědi.“ – Vanessa Redgraveová

Projektování, inženýrství a výroba automobilů je jedním z nejkomplexnějších průmyslových procesů na světě. Existuje nespočet věcí, které se mohou pokazit. To činí důslednou spolehlivost vozů Toyota mnohem pozoruhodnější, protože se velmi zřídka porouchají. Nevěřte mi? Jen se zeptejte někoho, kdo vlastní vůz této značky.

Co stojí za jejím úspěchem?

Ve firmě zjistili, že je důležité klást správné otázky, aby lépe porozuměli vztahu mezi příčinou a výsledkem.

Cvičení pěti proč je opakující se tázací proces, jehož cílem je dostat se k hlavní příčině problému. Vzhledem k tomu, že mluvíme o společnosti Toyota (která toto cvičení využívá skvěle), tak se podíváme například na problém související s automobilem.

Vaše vozidlo nestartuje. (Problém)

  1. Proč? – Baterie je mrtvá.
  2. Proč? – Alternátor nefunguje.
  3. Proč? – Řemen alternátoru se poškodil.
  4. Proč? – Řemen alternátoru překročil svou životnost a nebyl nahrazen.
  5. Proč? – Vozidlo nebylo udržováno podle doporučeného servisního plánu. (Příčina)

Jak je z výše uvedeného cvičení vidět, stačilo se zeptat pětkrát, aby byla zjištěna základní příčina. Děti to instinktivně znají a kladou otázku „Proč?“ znovu a znovu, dokud od vás neobdrží dostatečnou odpověď, nebo nepřiznáte, že „nevíte“.

Když děláte cvičení pěti otázek, tak stojí za to vědět, že někdy stačí položit otázku „proč“  jen třikrát a někdy se musíte zeptat sedmkrát. Klíčem je, že používání této techniky vám vždy pomůže odhalit podstatu problému.

A nikdy se nebojte přiznat, když něco nevíte. To vás přivede k dalšímu výzkumu, abyste zjistili odpověď. V opačném případě jenom hádáte.

Škála dopadu

Nyní se nacházíte v situaci, kdy jste odhalili několik řešení. Teď je důležité zjistit, které z vašich řešení může být tou nejlepší volbou. K lepšímu posouzení všech řešení pomáhá využít škálu dopadu.

Jistě mi dáte za pravdu, že lidé neradi čekají. To je jeden z důvodů, proč se Uber stal úspěšným tak rychle. Učil se totiž z úspěchů ostatních. Uber si uvědomil, že problém u jeho zákazníků není způsob, jak si objednat taxi nebo dokonce čekání na řidiče.

Bylo to nevědomost, jak dlouho budou muset čekat. Což může být reálný problém, pokud byste potřebovali chytit spoj na vlak nebo dorazit včas na setkání. Vytvořením aplikace, která ukázala, jak blízko je taxík, a také jeho čas příjezdu (bonusem navíc je informace, jaké auto máte vyhlížet a kdo jej bude řídit), se efektivně vyřešil problém – úzkost lidí.

Zábavní parky přijaly podobný systém u dlouhých front. Nemohou zvýšit kapacitu jízd, protože to by už bylo nebezpečné. Takže řídí čekací dobu lidí tím, že na cestě k atrakci ukazují postupně cedule, které lidem říkají, jak dlouho budou nejspíš čekat, než na ně dojde řada.

Je důležité si uvědomit, že většinu problémů nelze zcela vyřešit. Jinými slovy je naprosto obtížné problém vyřešit úplně.

Řešení problémů není stejné jako odstraňování problémů. Měli byste se snažit vyhnout se tomu, abyste se stali oběťmi „omylu nirvány“ (Nirvana fallacy – spočívá v tom, že člověk srovnává nedokonalosti existující reality s dokonalým světem, s jakousi „nirvánou“, kterou si představil ve své hlavě, a následně svádí neúspěchy na vzniklé okolnosti.). Realita je taková, že většina problémů se řeší postupně.

Existuje nástroj, který vám pomůže určit, do jaké míry vaše řešení může vyřešit problém. Je jím výše uvedená škála dopadu:

  1. Odstranění problému – je to jen zřídka používaná volba, protože cokoliv méně než 100% úspěšnost se automaticky považuje za selhání. Možná to budete muset někdy použít jako cíl s velkými ambicemi, nicméně se budete potýkat s velmi emocionálními problémy. Žádný politik by nikdy nebojoval o snížení rasismu v Čechách o 50 %, protože tím naznačuje, že zbývající 50 % je přijatelných, což samozřejmě není. Cílem by bylo se zbavit rasismu úplně.
  2. Zmenšujte problém postupně – Nejčastěji používanou odezvou. Snižte počet nakažených o X % měřených proti vašemu výchozímu bodu během období X dnů/měsíců.
  3. Snižte závažnost problému – Není vždy možné snížit počet případů, kdy se něco stane. Ale můžete být schopni snížit závažnost toho, co se děje. Například malé děti vždy vybíhaly na silnici před auta a pravděpodobně budou i nadále. Rychlostní limity, překážky u škol, retardéry a lépe navržené zóny mohou snížit závažnost zranění, když k této situaci nastane.
  4. Řešte problém efektivněji – Některé věci je obtížně předvídat. Patří mezi ně přírodní katastrofy, extrémní počasí, počet dopravních nehod na silnicích, některé formy terorismu, pandemie apod. Nemůžeme vždy omezit počet událostí nebo jejich závažnost. Ale můžeme být rychlejší, lépe organizovaní, lépe vybavení a lépe vycvičení, abychom se vypořádali s nečekanou událostí. Pohotovostní plány to umožňují.
  5. Přesvědčte jiné subjekty, aby se ujaly vedení – Může se stát, že navzdory všem vašim nejlepším snahám a dobré vůli prostě nejste správná osoba, která se snaží vypořádat s určitým problémem. Pokud tomu tak je, zjistěte, kdo by mohl být tím správným a pracujte s nimi, abyste tento problém vyřešili. Partnerství je nesmírně silné; získáte větší škálu nápadů, širší škálu zdrojů a/nebo pravomocí a větší flexibilitu k vaší odezvě.

A právě o odezvě se budeme bavit v další části.

Odezva

V této situaci chce většina lidí okamžitě reagovat se svou odpovědí. Instinktivně chceme řešit problémy. Když vidíme nějaký problém, tak si pomyslíme: „Problém je následující, myslím, že vím, jak se s tím vypořádat“ a skočíme do toho po hlavě.

Ale samozřejmě, jak všichni víme – čím hlouběji do toho bezmyšlenkovitě skočíme a bez porozumění, tak tím více problémů vytvoříme. To dobrý řešitel nedělá. Ten se nejdřív na problém podívá podrobněji, než se rozhodne skočit.

Daniel Kahneman hovoří o myšlení systému 1 a systému 2. Myšlení systému 1 je naše instinktivní reakce. Když v tramvaji uslyšíme kašlání nějakého člověka, tak se instinktivně snažíme být v dostatečně vzdálenosti, pokud je to možné.

Myslitel nereaguje okamžitě a dává prostor systému 2. Je to člověk, který svým způsobem hovoří sám se sebou, aby měl možnost sebezáchovy. Člověk, který si řekne: „Myslím, že problém je tohle a můj přirozený instinkt říká, že bych to měl udělat takhle. Ale opravdu rozumím tomu, co přesně je problém? Pokud ne, tak to zjistím.“

To je chvíle, když přijde na řadu váš výzkum a analýza z předcházejících kapitol. Rozvíjíte celou situaci do úplného pochopení problému, než se rozhodnete přijít s vaší odpověď.

K tomu pomáhá, když máte kolem sebe co nejvíce různorodých lidí, kteří předkládají nápady jako odpovědi. Všichni jsme do jisté míry kreativní, ale někteří z nás jsou o něco silnější v jiné oblasti než ostatní. Existují lidé, kteří jsou kreativnější, jiní jsou zase analytičtí, další umí budovat emoce, a nesmí také chybět skupina lidí se strategickým pohledem. Čím více různých typů myšlení dostanete ke stolu, tím lepší možnosti získáte, protože diskutujete o různých nápadech a žádný nápad není hned zamítnut. To je opravdu důležité, bez ohledu na to, jak bláznivé nápady byly předloženy. Existují skvělé nápady se skvělými výsledky, které se realizovaly, protože původní nápad nebyl zamítnut hned po jeho předložení.

Povím vám o dvou názorných příkladech. Jeden je z Prahy a druhý z Londýna. Na ten pražský si možná vzpomenete. Radnice Prahy 1 umístila v loňském roce v jedné z nejrušnějších ulic měřič hluku s ukazatelem, aby hlídal noční ruch. Inspirovali se měřičem rychlosti v obcích, který pomáhal, aby řidiči jezdili méně než 50 km/h. Jenže měřič hluku měl opačný efekt. Opilci a řidiči silných aut pomocí něho soutěžili o největší počet decibelů. Projekt tak byl ukončen.

Se stejným problémem se potýkali i v Londýně. Noční kluby končí kolem druhé hodiny ráno a ven se vyhrnou davy hlučných lidí. Policisté museli vždy tyto davy rozptýlit, takže spolu s tím docházelo ke střetům a někteří opilci byli kvůli nepořádku zatčeni.

Podle výzkumu bylo identifikováno, že problémem je hluk. Ale policie nemá žádný způsob, jak se s ním vypořádat. Nicméně při analýze si všimli, že nejhlučnější bývají ženy. A tím teď nemyslím nic sexistického. Ženy prostě mají vyšší tón hlasu a k tomu mají tendenci se častěji shromažďovat ve skupinách než muži. Proto se začalo soustředit na to, jak snížit hlasitost žen při odchodu z nočních klubů.

Stratég na základě analýzy usoudil, že by bylo dobré ženy zapojit do nějaké činnosti, která by je udržela v klidu. Během brainstormingu bylo předloženo spoustu nápadů, ale najednou zaznělo, že by se mohly použít lízátka. Proč? Někdo s lízátkem v puse těžko může hulákat.

Což byl skvělý nápad. Sice trochu dětinský a vtipný. Ale lízátka měla ještě jednu vedlejší výhodu, kterou si na první pohled člověk neuvědomí, než se tak stane. Muži s lízátky v puse se stali trochu infantilními a díky tomu byli méně agresivnější. Takže veškerý problém s hlukem a agresí v nočních hodinách zmizel rozdáváním lízátek. A co bylo dalším bonusem? Nešlo to z veřejných peněz. Kluby si lízátka hradily samy z peněz vybraných za vstup. Všichni byli šťastní. A to díky výstřednímu nápadu, který padl při brainstormingu. Proto se řiďte zlatým pravidlem a NIKDY neodmítejte nápady okamžitě, i když se zdají být příliš bláznivé nebo směšné. Často jsou to neobvyklé (kreativní) nápady, které jsou nejefektivnější odpovědí na problém, protože to nikdo předtím nezkusil.

Jakmile vygenerujete maximální počet možných možností, tak poté o nich diskutujte, sepište klady, zápory, náklady, zdroje a odhadněte rizika.

Prototypování

„Problém s prototypy je, že ne vždy fungují.“ – Laurie Andersonová

Je důležité, abyste odložili své ego a uvědomili si, že vaše počáteční odezva nebude hned optimální. Budete téměř jistě muset vytvořit několik „prototypů“ vašeho řešení předtím, než něco implementujete v celém měřítku. Prototypování je levný a nízkorizikový způsob, jak otestovat řadu řešení vašeho problému.

Pokud si vybavíte předchozí kapitolu o problémech hlasitých opilců vycházejících z nočních klubů, který byl vyřešen rozdáním lízátek, tak to sice bylo skvělé skvělé řešení, ale vůbec se nejednalo o první, které se testovalo.

Zpočátku se rozdávaly karamelky. Zdálo se to jako dobrý nápad, dokud si řada lidí nezačala stěžovat, že si tím vytáhly plomby ze zubů.

Dalším nápadem bylo podávání lahví s vodou. Opět to vypadalo jako rozumný nápad, jelikož se pravděpodobně lidi v nočním klubu dehydratovali pomocí alkoholu a teď měli žízeň. Ale toto testování řešení probíhalo v zimním období, kdy jakákoli vylitá voda na ulici tvořila náledí. Lidé pak byli v ohrožení, že uklouznou a něco si zlomí. Takové řešení bylo rychle zavrženo.

Teprve po těchto dvou „prototypech“ řešení, které se vyzkoušely (a selhaly), bylo navrženo třetí řešení, kterým byla lízátka.

Tento přístup „vyzkoušejte a učte se z chyb“ se ukázal jako nejlepší způsob, jak odhalit optimální řešení. Vláda bohužel prototypuje v celonárodním měřítku a ve velkém. Navíc kombinací různých opatření nebude možné vyhodnotit, jaké z opatření ve skutečnosti zabralo.

Vyhodnocení

„Co se dá změřit, tak se dá i zvládnout.“ – Peter Drucker

Nyní se nacházíte v situaci, kdy jste určili vaše odpovědi, abyste se vypořádali s problémem. Následuje tedy chvíle, kdy je třeba se podívat, jak se vám daří tím, že vyhodnotíte svá opatření. Nemusí se však nutně jednat o konec opatření. Jak jsem zmínil dříve, tak se jedná o proces neustálého zlepšování.

Takže jste si stanovili cíle a čas, kdy tohoto cíle chcete dosáhnout. To musíte měřit, abyste měli výsledky oproti základní hodnotě, kterou jste si definovali na začátku. Podařilo se vám to? Pokud ne, tak projekt necháte běžet trochu déle. Pokud ano, můžete to posunout ještě dál, abyste získali ještě větší odezvu?

Vyhodnocení je třeba provádět ve dvou fázích.

  1. Vyhodnocení dopadu – V této fázi vidíte, jakého rozdílu jste dosáhli. Zde kontrolujete všechny své měřitelné parametry. Pokud jste chtěli snížit počet nakažených pod 10 tisíc denně, tak sledujete data a porovnáváte je s předchozími dny. Následně si určete, jak se věci zlepšily. Tím vyhodnotíte dopad vašeho projektu.
  2. Hodnocení procesu – Zde se nezaměřujete na to, čeho jste dosáhli, ale jak jste toho dosáhli. Je třeba se ohlédnout za celý proces a odpovědět si na sérii otázek: Co fungovalo dobře? Co nefungovalo? Co jsme se naučili? Co by se dalo zlepšit? Rozhodli jsme se v tom pokračovat? Rozhodli jsme se to trochu zlepšit a spustit to celé znovu? Nebo se možná budeme muset vrátit do fáze výzkumu a zjistit, zda jsme se dozvěděli něco nového o našem problému. O tom je celý proces je.

Existuje ještě jedna část hodnocení, která je opravdu důležitá a tím je zaznamenávání toho, co jste udělali. Tato část je často vynechána, ale měli byste opravdu zaznamenat, co jste udělali, čeho jste dosáhli, jak jste toho dosáhli a jak dobře to šlo. Protože tím se v budoucnu mohou poučit ostatní lidé. Pokud někdo jiný řešil stejný nebo podobný problém a zaznamenal ho, tak vám to může ušetřit měsíce práce.

Samozřejmě je stejně důležité zaznamenat i váš neúspěch. Celá věda řešení problémů je postavena na věcech, které nefungovaly. Určitě si vybavíte citát Thomase Alva Edisona, který údajně řekli: „Neselhal jsem 10000 krát, jen jsem našel 10000 způsobů, které nefungují.“

Ve skutečnosti každé toto selhání přineslo hodnotnou informaci. Pokud tedy zaznamenáte tyto informace, pokud zaznamenáte selhání, tak je to dobrý učební materiál, který někomu může pomoc, aby neopakoval stejnou chybu a v budoucnu to může ušetřit spoustu času. Takže se nikdy nebojte faktu, že možná nedosáhnete 75% snížení, ale dosáhnete pouze 50 %. Pokud dokážete určit, proč se vám to nepodařilo, tak je to hodnotná informace pro všechny. Takže zaznamenávejte, zapisujte a zpřístupňujte informace ostatním.

Tímto způsobem bude mít každý prospěch z řešení problému. A pokud se tímto dokumentem inspiruje i vláda, popř. Ústřední krizový štáb, tak se nám společnými silami snad podaří ustát tuto pandemickou krizi.

Zdroj fotografie: Vlada.cz

Sdílet s ostatními: